Москва, ул. Профсоюзная, д.65, офис 369
+7 (495) 336-16-19 (многоканальный)

Адаптивная система управления и интеллектуальный потенциал современного предприятия

26 Января 2017 г.



Выживают не самые сильные и не самые разумные виды. Выживают те, кто наилучшим образом смог приспособиться к изменениям.

Ч. Дарвин


О чем речь?

До сих пор иерархические управленческие структуры (во всем их многообразии), безусловно, превалируют как в экономике, на уровне предприятий и холдингов, так и в организациях государственного управления. Эти структуры характеризуются:

  • авторитарностью и моноцентричностью управления;

  • жестким планированием и программируемыми решениями;

  • нацеленностью на достижение конкретных, заранее сформулированных целей;

  • регламентированным характером подготовки и принятия решений;

  • приказным характером формирования команд для выполнения определенных заданий;

  • общеизвестными подходами в реализации кадровой политики и т. д.

На тему недостатков таких структур сказано немало. Наиболее принципиальным из них, с нашей точки зрения, является низкое качество в контуре управления как прямой (эффективное, без искажений доведение до исполнительных механизмов поставленных целей и управляющих воздействий «сверху вниз»), так и, особенно, обратной связи (предоставление руководству достоверной информации по всему спектру вопросов внутренней жизни предприятия, достигнутых результатах и постоянно возникающих внешних вызовах).

Причины, в общих чертах, понятны. Это, во-первых, длительность формирования управляющего сигнала (перегруженность верхнего яруса управления, наличие определенных регламентов данной деятельности, многочисленные согласования). Во-вторых, время доставки и искажения сигнала обратной связи при его прохождении «снизу вверх» (структура управления является многозвенной, составлена из руководителей разных уровней, формирующих «костяк пирамиды», личные, карьерные интересы которых не всегда совпадают с интересами предприятия в целом). (Неслучайно наш Президент В.В. Путин регулярно на протяжении уже более десяти лет устраивает «прямые линии» с гражданами России!)

Именно этот принципиальный («родовой», «трудноизлечимый») недостаток иерархических структур стал куда как более очевидным в последние несколько десятков лет в связи со стремительным развитием технологий, глобализацией, кардинально возросшей конкуренцией, многократно усилившейся динамикой изменений на рынке и их, изменений, непредсказуемостью.

Уместно здесь также процитировать выдающегося человека, который в нулевые годы вывел из кризиса IBM:

«Классическая система управления с ее командной цепочкой не только слишком медленна для темпов изменения нашей отрасли [IT], она еще и мешает взаимодействию различных элементов организации. Иерархия, которая, на первый взгляд, поддерживает интеграцию, на самом деле противостоит ей!»

Л. Герстнер

В связи с этим, перед менеджерами наших дней с неизбежностью встает задача серьезного реформирования систем управления предприятиями. Говорят о придании предприятиям и организациям, функционирующим в современных условиях, адаптивных свойств и способностей.

Означает ли это жесткое отрицание существующих систем? Однозначно, нет! Всегда получается очень плохо, если «… до основания, а затем…». В определенных условиях иерархия имеет ряд преимуществ. Узкая специализация и четкая регламентация позволяет с успехом повышать производительность труда и качество продукции, при этом, не предъявляя слишком высоких требований к квалификации персонала (например, работа в относительно стабильных внешних условиях, «массовое» производство и т.д.).

Тема «адаптивное предприятие», «адаптивная система управления предприятием» не нова. Написано достаточно много литературы, в основном, теоретического плана. Кстати, нельзя не отметить, что в последнее десятилетие стали явно наблюдаться попытки перевести эти разговоры в практическую плоскость (например: «Busting bureaucracy with Radical management», S. Denning, 2011; «The Big Idea», J. Kotter, 2012; «Employee Idea Campaigns», J. Brewton, 2015).

Попробуем дать свое определение термину «адаптивное предприятие». По-видимому, это такое предприятие, которое способно сохранять свою базовую функциональность, операционную дееспособность, а также реализовывать потенциал развития в динамично изменяющихся внешних условиях.

Понятно, что ключевым элементом «адаптивного предприятия» является его система управления. Как из существующей системы управления сделать систему управления, соответствующую требованиям «адаптивного предприятия»? – вероятно, самый главный вопрос. Об этом и поговорим далее.


С чего начинать?

Основными компонентами «адаптивной системы управления», как, впрочем, и любой другой, являются:

  • совокупность центров принятия решений (стратегического и оперативного характера) – средоточие компетентности;

  • исполнительные механизмы, обеспечивающие «правильное достижение правильно поставленных целей»;

  • сигнальная подсистема («прямая» и «обратная» связь).

Ясно, что придание традиционной иерархической системе управления способностей «адаптивной системы», это сложный комплекс взаимосвязанных мероприятий (от расстановки новых акцентов в корпоративной культуре, PR-мероприятий до отладки соответствующих бизнес-процессов, организационного строительства, внедрения специализированных информационных систем и т.д.), рассчитанный на достаточно продолжительный период эволюционного реформирования всех ее основных компонентов.

Было бы наивно полагать, что, например, компания «ТЕКОРА» или какая-либо другая консалтинговая компания располагает на сегодняшний момент готовыми рецептами и прописями для проведения такой реформы на конкретном предприятии (с его спецификой, исторически унаследованными особенностями корпоративной культуры и философии бизнеса).

Объективно, пока есть масса однозначно нерешённых, даже в «теоретическом» плане, вопросов, не говоря уже о довольно скромном (насколько нам известно) по размерам портфеле наилучших мировых практик в этой области (среди лидеров можно назвать такие известные компании, как, например, Unilever, Philips, Procter & Gamble, 3M, DuPont).

В такой ситуации правильный подход – последовательные шаги в нужном направлении, непрерывный анализ достигнутых результатов, корректировка «стратегической линии» и дальнейшее движение вперед.

Тем более, что существует одна «сентенция», которая уже сейчас ни у кого не вызывает сомнений и возражений и может послужить основанием для правильного первого шага, а именно: «современное предприятие, в том числе и, в первую очередь, «адаптивное предприятие», немыслимо без эффективного использования интеллектуального потенциала максимально широкого круга его сотрудников».

В традиционном варианте, vice versa, в условиях высокой частоты и многообразия изменений «специализированные структуры» иерархической организации, ответственные, так сказать, за реализацию «адаптивных функций», оказываются не в состоянии (в силу сравнительной малочисленности их штата и действия специфических законов «пирамиды») своевременно обнаруживать изменения и реагировать на них, т.е. выполнять свое прямое предназначение.

Приведем также несколько авторитетных и ярких цитат на эту тему:

«В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений неспособность компании оптимально задействовать интеллектуальный потенциал сотрудников ставит бизнес на грань выживания. Компании, которая не может добиться того, чтобы все ее сотрудники играли активную роль и в полной мере реализовывали свой потенциал, не стоит рассчитывать на высокую производительность, конкурентоспособность и устойчивый рост».

Т.Маак, Н.Плесс
«Ответственное лидерство»

«У каждого индивидуума есть разум, который он использует для восприятия, суждения, принятия решений и адаптации. Так же как и у каждой интеллектуальной организации есть разум, и от того, как она развивает и использует свой разум, зависит ее успех или провал».

М.Рубинштейн, А.Фирстенберг
«Интеллектуальная организация»

«С чего начинать?» – учитывая сказанное, именно с решения задачи активизации и более эффективного использования интеллектуального потенциала сотрудников предприятия и надо начинать!

Декомпозиция этой комплексной задачи выглядит, примерно, так:

  • Донести до коллектива твердую убежденность высшего руководства в правильности выбора целей и путей реформирования системы управления предприятия за счет более широкого и эффективного использования интеллектуального потенциала сотрудников.

  • Отладить процессы сбора и обработки больших массивов предложений сотрудников по совершенствованию и развитию бизнеса; отработать процедуры рейтингования и отбора наиболее значимых.

  • Разработать и внедрить специализированную IT платформу, обеспечивающую комфортные условия для взаимодействия между сотрудниками при выработке, обсуждении и возможной последующей реализации предложений; поддержку информационного взаимодействия в коммуникациях: руководство – сотрудники предприятия – потребители продукции и услуг – контрагенты.

  • Разработать и внедрить комплексную систему стимулирования сотрудников.

В результате решения этой задачи, структура обновленной системы управления предприятия будет выглядеть (конечно, в предельно упрощенном виде) следующим образом (рис.1).

Система управления предприятием

Рис.1. Сочетание иерархической «пирамиды» и «виртуальной» среды сотрудников в системе управления современным предприятием

Это, на первый взгляд, противоречивый «симбиоз» иерархической пирамиды, где продолжают работать принципы единоначалия, администрирования и регламентации, и нового, «виртуального», образования – «облака» сотрудников предприятия, где преобладает самоорганизация, многообразие точек зрения, интеллектуальная раскрепощенность, межфункциональная синергия.

Словом, все в точности по Т. Каланику, президенту компании Uber, который как-то отвечая на вопрос, что такое есть «корпоративная культура», сказал:

«Для нас культура – это средство удерживать компанию между порядком и хаосом. Когда полный порядок, тогда нет креативности, нет очень многих вещей. Когда полный хаос – ничего не работает. Вот этим пограничным состоянием между необходимым уровнем порядка и допустимым уровнем свободы мы и характеризуем корпоративную культуру».

Тем не менее, несмотря на очевидные внутренние противоречия обновленной структуры управления, уже на данном, первом этапе реформирования следует ожидать результатов, представляющих как самостоятельную ценность, так и весьма существенных для дальнейшего продвижения в стратегическом направлении – построении «адаптивного предприятия».

Так, например, это:

  • появление дополнительного, более «независимого» канала обратной связи и связанное с этим достоверное повышение качества сигнальной подсистемы в целом;

  • снижение рисков принятия необоснованных решений, поиск неординарных подходов к решению сложных проблем за счет возможности предварительного обсуждения выдвигаемых руководством запросов значительно более широким профессиональным сообществом;

  • улучшение морально-психологического климата в коллективе, повышение лояльности сотрудников;

  • создание качественно нового канала формирования кадрового резерва – «поиск людей через поиск идей»;

  • просто немалый экономический эффект от реализации конкретных предложений на практике.

Кроме того, «облако», несомненно, будет оказывать на «пирамиду» позитивное «дисциплинирующее» воздействие, а неформальное соревнование между авторами (а кто это у нас входит в топ-10 корпоративного рейтинга идей и предложений?), с неизбежностью будет стимулировать людей к самообучению и приобретению новых знаний.

Словом, «облако» – нетривиальное по своим потенциальным возможностям, качественно новое образование в рамках системы управления предприятием. Весь спектр позитивных последствий от его функционирования еще только предстоит изучить. Только при этом не надо думать, что все произойдет само собой – «облако» тоже нуждается (парадокс) в мудром управлении!

Надо сказать, что по пути активизации и мобилизации корпоративного интеллектуального потенциала уже пошли многие и многие компании по всему миру, число их измеряется тысячами.


Евгений КАРЯЕВ,

Генеральный директор ЗАО «ТЕКОРА»