Москва, ул. Профсоюзная, д.65, офис 369
+7 (495) 336-16-19 (многоканальный)

К вопросу построения корпоративной инновационной системы

2 Августа 2014 г.


Журнал «Нематериальные ценности»


3D модель корпоративного инновационного процесса и подходы к ее реализации и внедрению на корпоративном уровне с использованием информационно-аналитической системы «4И» (Информационный Инкубатор Инновационных Идей)

Глобализация, ускорение и нестабильность экономических процессов

Ускорение инновационных процессовГлобализация рынков (рост конкуренции, трудности с реализацией производимых товаров и услуг), нарастающий дефицит материальных и людских ресурсов, ужесточение требований к обеспечению экологической безопасности, ускорение экономических процессов и многое другое, в совокупности, вынуждают современные компании все более последовательно осваивать широкий спектр подходов, обеспечивающих их способность адаптироваться и развиваться в современной экономической конкурентной среде. За последние несколько десятилетий ведущие организации освоили систему управления качеством и систему непрерывного измеряемого улучшения, проводили реинжиниринг, разворачивали компании по сокращению затрат, создавали команды по совершенствованию продукции и сервиса, проводили диверсификацию рабочих мест, осуществляли изменения в корпоративной культуре. Они делегировали управленческие полномочия сотрудникам, вдохновляя, стимулируя и тренируя их. В процессе своей жизнедеятельности компании непрерывно осваивали что-то новое: внедряли новые продукты и услуги. И наряду с этим, организации интенсивно осваивали новые методы ведения бизнеса, проводили слияния и поглощения, консолидировали одни части и выделяли в дочерние организации другие[1]. Короче говоря, организации прилагали непрерывные интеллектуальные усилия для обеспечения необходимого уровня своей адаптивности и устойчивости развития, добиваясь при этом желаемых результатов.

В настоящее время становится очевидным, что нас ждут еще более грандиозные изменения, которые будут происходить с еще большей скоростью (рис.1).[2] Нарастающая глубина, слабая предсказуемость и высокая скорость изменений усиливают тенденции к повышению эффективности использования интеллектуальных ресурсов. Новые условия требуют принципиально нового отношения к идеям как к новому типу капитала, который может быть инвестирован в бизнес, слабо поддаваясь при этом формализации, контролю и накоплению. Об этом говорят все.

Расширение границ применения инноваций

Распределение предпочтений руководителей компаний по типам инноваций

В условиях нарастающей глобализации, ускорения и нестабильности экономических условий организации для обеспечения своей жизнеспособности все чаще используют различные идеи и предложения. Причем идеи и предложения распространяются практически на все аспекты жизнедеятельности организаций, имея отношение не только к совершенствованию налаженных производств и освоению новых видов продукции и услуг, но и к внедрению новых схем управления бизнесом. Новые товары и услуги остаются приоритетными направлениями в корпоративных инновационных процессах. Однако, они все в большей степени замещаются тенденцией к обеспечению выживания за счет инноваций в области моделей (систем) управления (рис.2) [3]. «Правда в том, что в лучших компаниях успешные инновации затрагивают все аспекты бизнеса. Совершенствование бизнес-процессов, поиск новых способов снижения издержек, улучшение существующих бизнес-моделей и изобретение новых подходов к маркетингу продуктов — вот лишь несколько примеров инноваций, оказывающих влияние на финансовые показатели компании»[4].

Идеи и предложения, расширяя границы своего применения, становятся все более действенным и востребованным экономическим ресурсом.

Источники инновационных идей и предложений

Характерной чертой современного корпоративного инновационного процесса является ориентация на привлечение идей и предложений из различных источников. Так компания Procter&Gamble в качестве источников идей помимо собственных закрытых информационных сетей использует общедоступные открытые сети, в которые входят как отдельные люди, так и организации. Через открытые сети ведется поиск идей в государственных и частных лабораториях, в академических и других исследовательских организациях. С их помощью компания Procter&Gamble выходит на поставщиков, розничных торговцев, конкурентов, партнеров по развитию и торговле, венчурные компании и отдельных предпринимателей.[5]

Подобные тенденции к использованию всевозможных источников подтверждаются и результатами опроса, проведенного компанией IBM в 2006 году (рис.3). В то же время, из результатов данного опроса видно, что наиболее мощным источником идей руководители более чем 750 предприятий считают штатных сотрудников своих компаний (рис.3).[3]

Основные источники инновационных идейИменно сотрудники предприятия, непосредственно вовлеченные в производственный процесс, наиболее детально представляют себе реальные возможности совершенствования и развития бизнеса. Хорошим подтверждением сказанному может послужить программа British Petroleum Quick Hits. «Основной предпосылкой программы Quick Hits было признание того, что непосредственные исполнители – то есть люди на своих рабочих местах – находятся в наилучшем положении, чтобы предлагать идеи по немедленному улучшению повседневных операций».[6]

Помимо решения повседневных задач предложения и суждения сотрудников содержат ту уникальную информацию, которая может помочь руководству предприятия узнать о наличии проблем задолго до их внезапного и опасного проявления. Ведь в какой-то момент ранее безупречные механизмы начинают давать сбои. Поэтому, опираясь на предложения и суждения сотрудников, руководство организации может «выстроить схему реагирования на подобные сбои»[7]. Примером реализации такого подхода может послужить практика управления японскими компаниями, в которой весьма популярен термин варуса-каген. Варуса-каген обозначает «такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально»[8]. Так сотрудники одного из заводов Tokai Rika в течение года указали на 534 аномалии. Некоторые аномалии могли бы привести к серьезным срывам, если бы о них своевременно не было проинформировано руководство[8].

Однако, несмотря на важность использования интеллектуального потенциала сотрудников предприятий, организации сталкивается с многочисленными трудностями при попытке организовать постоянный корпоративный инновационный процесс.

Нематериальные ценности - журнал

...

Евгений КАРЯЕВ,
Генеральный директор компании «ТЕКОРА»

Валентин МАТОХИН,
Советник генерального директора по системам
инновационного развития, «ТЕКОРА» 

 

Примечание – Здесь представлен только фрагмент статьи. Полный текст статьи по выстраиванию на корпоративном уровне инновационного процесса доступен по ссылке – http://tekora.ru/upload/docs/ipm_tekora.pdf

Источник: Журнал о технологиях управления нематериальными ресурсами предприятий «Нематериальные ценности», спецвыпуск