Москва, ул. Профсоюзная, д.65, офис 369
+7 (495) 336-16-19 (многоканальный)

Курс на эффективность

1 Июля 2010 г.


Газета «Энергия роста»


В ОАО «ОГК-3», начиная с марта 2009 года, реализуется проект «Повышение эффективности производства и управления».

Костромская ГРЭС пятая по счету станция компании, в которой он вступает в активную фазу. Вопросы, связанные с данным проектом, стали предметом обсуждения в ходе рабочей поездки в филиал заместителя генерального директора ОАО «ОГК-3» по развитию и организационному управлению Николая Митрофанова, который ответил на наши вопросы.

Курс на эффективность – Николай Андреевич, каковы главные задачи проекта, и в чем его суть?

– Цель проекта – создание системы постоянных улучшений, которая позволит повышать нашу эффективность. Главное – понять, что такое эффективность. Эффективность применительно к любому рабочему месту – это качественное выполнение любой работы с минимумом потерь. В отношении станции эффективность – это обеспечение необходимого уровня готовности и надежности с оптимальным расходованием труда и материалов, а также выработка электрической энергии с минимумом потерь топлива. Ключевое понятие здесь – потери (любых видов ресурсов: труда, топлива, энергии, воды, химреагентов и т.д.). Потери присутствуют всегда в любом виде деятельности. Причина возникновения потерь может лежать в недостаточно эффективной организации работы, ненадлежащем состоянии оборудования, некачественных материалах или запчастях, некачественном топливе, неверных действиях персонала и других факторах.

Очень важно в ходе работы по повышению эффективности помнить, что оно не всегда связано с сокращением затрат. Или, если говорить точнее, бывают случаи, когда увеличение затрат в одном процессе приводит к большему, иногда в разы, сокращению затрат в другом, смежном, процессе. Например, дополнительные вложения в ремонт или реконструкцию оборудования могут привести к сокращению дефектов, увеличению времени работы оборудования, сокращению расходов топлива. Цель управления эффективностью – научиться находить баланс между затратами и результатами.

Мы должны, во-первых, видеть потери и оценивать их масштаб; во-вторых, понимать их причины, в-третьих, вырабатывать мероприятия по устранению потерь и реализовывать их. Если мы научимся это делать – значит создадим систему постоянных улучшений.

Конечно же, этой работой на станции занимались и раньше. Костромская ГРЭС – надежная, эффективно работающая станция, которая постоянно улучшает свои показатели. Речь идет о том, чтобы работу по повышению эффективности вести более системно и целенаправленно. Для этого необходимо использовать все имеющиеся на станции наработки и интегрировать в них лучший российский и мировой опыт. Также очень важной задачей проекта является обмен опытом в области организации работы по повышению эффективности между различными филиалами компании.

Какой персонал будет вовлечен в работу – управляющее звено, эксплуатационники, ремонтники?

– Вопросами повышения эффективности должен заниматься каждый работник в рамках своего рабочего места или процесса. Задача управленцев – организовать эту работу и интегрировать результаты. Например, эксплуатационники должны понимать, что результат их труда зависит от того, как они ведут режимы, сколько сжигают топлива, как выявляют и предотвращают дефекты. Результат работы ремонтников выражается в качественном проведении ремонтных работ с минимумом затрат. Результат работы инженеров по эксплуатации – в качественной разработке инструкций по эксплуатации и режимных карт, своевременном и качественном обучении оперативного персонала. Результат работы инженеров по ремонту – в оптимальном планировании объемов ремонта и обслуживания, качественном обеспечении ремонтных работ запчастями и инструментом, оптимальном планировании графика ремонтных работ. Если кто-то в этой цепочке не доработал – возникают потери. Поэтому вовлекать в работу по анализу и повышению эффективности необходимо всех, но в рамках их роли на станции. Рабочие должны быть вовлечены в поиск, анализ и устранение потерь на своих рабочих местах, инженерно-технический персонал - в анализ и устранение потерь в рамках курируемых процессов, руководство станции должно обеспечить анализ проблем на стыках, расстановку приоритетов, оценку качества и эффективности предлагаемых к внедрению мероприятий.

– Как будет происходить на Костромской ГРЭС внедрение проекта? Нынешний Ваш визит носит ознакомительный характер?

– С одной стороны, этот визит ознакомительный, с другой – тема далеко не нова: Костромская ГРЭС уже неоднократно участвовала в ее обсуждении. Год назад мы приглашали в Москву руководство станции в лице главного инженера Валерия Валерьевича Светушкова, чтобы поговорить о повышении эффективности в рамках семинара-совещания, проведенного мной в исполнительном аппарате. Затем данный проект начал внедряться на других станциях. В ходе проектов, реализуемых на станциях также участвовали и представители Костромской ГРЭС. Была проведена большая подготовительная работа.

На сегодня задача, которая стоит перед персоналом Костромской ГРЭС, – изучить наработанный опыт и адаптировать его в своем филиале. В ходе нынешнего визита мы обсудили основные подходы и проблемы, которые могут возникнуть, наметили определенные шаги и договорились, как будем работать.

Работа начнется с анализа потерь, возникающих на станции, постановки целей повышения эффективности и расстановки приоритетов. Для этого технические и экономические службы станции будут анализировать технико-экономические показатели, затраты на ремонты и обслуживание оборудования, а в цехах будут проводиться наблюдения за фактическими процессами и выявление потерь. Затем в наиболее приоритетных направлениях начнется поиск решений (мероприятий, которые необходимо реализовать), их оценка и подготовка к внедрению.

Но, самое главное, как я уже говорил выше, мы должны перевести работу по повышению эффективности на постоянную основу. Для этого нам совместно с соответствующими службами предстоит пересмотреть и разработать целый ряд методик и процедур, обеспечивающих сбор и анализ показателей для постоянной оценки эффективности процессов и постановки целей по ее повышению, мотивацию персонала на поиск имеющихся потерь и их устранение, контроль фактической эффективности внедряемых мероприятий.

Очень важным моментом является применение на рабочих местах таких механизмов, обеспечивающих повышение эффективности, как 5S и стандартизация, постоянное информирование работников об успехах и опыте реализации эффективных мероприятий.

То есть Костромская ГРЭС будет заниматься повышением эффективности только со своими специалистами?

– Да, преимущественно со своими специалистами, плюс мы – представители исполнительного аппарата – будем курировать этот процесс, приезжать сюда. Кроме того, мы планируем организовать постоянное общение специалистов, занимающихся повышением эффективности в разных филиалах, в рамках видеоконференций и выездных семинаров-совещаний.

А по другим филиалам есть эффект от внедрения проекта? Какая станция была первой?

– Первой была Черепетская ГРЭС. С тех пор прошел год. Затем работа была развернута на Южноуральской, Печорской и Гусиноозерской ГРЭС. В ходе работы по проекту в филиалах была проведена серьезная работа по анализу показателей работы станций в целом и отдельного оборудования, определены цели, болевые точки и направления, возможности для улучшений. Проведено обучение методам оценки эффективности - порядка 40-50 человек, работающих в филиале. Это позволит им в будущем несколько иначе смотреть на текущую деятельность и более критически подходить к оценке необходимости внедрения мероприятий.

Чтобы получить для реализации наиболее эффективные мероприятия, необходимо рассмотреть большое количество различных, иногда, на первый взгляд, невероятных идей. Систематическая работа с идеями – для нас процесс непривычный, мы привыкли мыслить категориями программ, планов и мероприятий, т.е. уже конечным результатом. Работа с идеями сотрудников сегодня ведется каждым руководителем интуитивно и не всегда системно. Чтобы повысить результативность и обеспечить единообразие работы с идеями, нами организовано внедрение специализированной информационной системы управления идеями «4И». Роль системы в повышении эффективности — сбор и «выращивание» идей до момента «созревания» и отбор в полноправные проекты для последующего внедрения. Система позволяет обмениваться идеями между филиалами, а также формировать и размещать проблемные вопросы для подачи предложений по их решению. Пилотный проект на ГОГРЭС позволил провести адаптацию системы под нужды ОГК-3, а также выявить и устранить ряд недоработок и замечаний. В настоящее время проводится обучение в остальных филиалах ОГК, после чего планируется ввод системы в промышленную эксплуатацию. Для повышения мотивации и активности работы персонала в этом направлении подготовлено положение о мотивации. Планируется премировать сотрудников за подачу идей, а также за фактический экономический эффект, в случае их реализации.

Во всех филиалах, где проходил проект, на постоянной основе организована работа группы повышения эффективности, основанной на принципе ротации персонала. Два-три человека на постоянной основе переводятся в группу повышения эффективности на полтора-два месяца. В составе группы они проходят обучение методам анализа и инструментам повышения эффективности, после чего возвращаются на рабочее место в свое подразделение, где внедряют на практике полученные знания и навыки.

По внедренным в рамках проекта мероприятиям организовано регулярное отслеживание фактического эффекта. Это позволит критически отнестись к реализованным проектам и по факту понять, где мы ошибались при их планировании и получить дополнительный опыт. Говорят, что без анализа прошлого трудно прогнозировать будущее. Отслеживание эффекта необходимо также для возможности мотивации авторов идей и повышения вовлеченности работников в работу по повышению эффективности.

В ходе проектов собирается информация не только в части технологических улучшений, но и по проблемам в бизнес-процессах, в т.ч. на стыках взаимодействия функциональных подразделений, например, во взаимодействии процессов закупок, организации техобслуживания и ремонтов оборудования, продажи электрической энергии и мощности. Филиалы формулируют проблемные вопросы, с которыми они сталкиваются в ходе текущей деятельности, а мы организуем обобщение проблем и их обсуждение с профильными службами исполнительного аппарата.

В перспективе мы хотим интегрировать работу по повышению эффективности на всех уровнях в рамках единой системы, обеспечивающей постоянное повышение эффективности. На первом этапе этого пути все сотрудники должны научиться осознавать и устранять потери. Это требует изменения способа мышления и поведения людей. Одной из целей проекта повышения эффективности является создание условий, при которых персонал стал бы менее равнодушным к проблемам и более внимательно относился к возникающим потерям: мы должны осознать возможность перемен и сделать их необратимыми. Сегодня с уверенностью можно сказать, что на станциях, охваченных проектом, такие изменения начались.

Если говорить о численных результатах проекта, то в ходе работы по нему утверждено к внедрению более 100 мероприятий с потенциальным ежегодным эффектом около 300 млн. рублей. Несколько десятков из этих мероприятий, с потенциальным эффектом около 140 млн. рублей, уже внедрены и начинают приносить эффект. Фактические значения эффекта мы будем уточнять и, как я уже говорил, создавать систему его мониторинга. Сегодня с уверенностью можно сказать, что фактически полученный эффект составляет несколько десятков миллионов рублей.

По компании есть ли какие-то ключевые показатели, которых хотелось бы достичь?

– Цель, которую мы для себя ставим, – найти и устранить потери на более чем 1 млрд. рублей по компании в целом. Для того, чтобы эту цель достичь на первом этапе, мы должны более детально проанализировать наши потери, расставить приоритеты и поставить более конкретные цели в рамках станций, отдельных процессов и направлений. Затем мы должны наполнить эти цели возможными мероприятиями. Также необходимо понимать, что внедрить все мероприятия сразу невозможно. Процесс внедрения растянется во времени. Его необходимо четко спланировать и отслеживать, как в части сроков внедрения мероприятий, так и в части фактического эффекта от их внедрения.

С целью отслеживания фактического прогресса каждой станции нами разработана методика, которая как раз и предусматривает отслеживание процесса постановки целей, наполнения их утвержденными мероприятиями и фактический эффект от их внедрения. Для каждой станции установлены целевые показатели. Какая будет поставлена цель для Костромской ГРЭС, мы уточним по результатам анализа потерь.

А аналоги в России есть, которые работают по этой системе?

– Давайте начнем с анализа исторического опыта. Вопросами повышения эффективности люди занимались всегда, иначе был бы невозможен прогресс. Базовые принципы организации этой работы всем понятны. Сегодня даже существуют международные стандарты, их описывающие, – ИСО серии 9000 «Системы менеджмента качества», в 2008 году принята новая версия этих стандартов. Почему управление качеством, мы ведь говорили про эффективность? В понимании большинства людей качество ассоциируется с дороговизной. Даже говорят «качество дешевым не бывает». Идея же стандартов ИСО серии 9000 заключается в том, что необходимо научиться производить продукты и услуги, соответствующие требованиям потребителей, с минимумом потерь. Управление качеством подразумевает постоянное улучшение качества и сокращение потерь путем создания системы, обеспечивающей сбор фактов о несоответствиях качества и потерях всех видов, их анализ и выработку мероприятий по улучшению. Другими словами, это и есть постоянное повышение эффективности.

Прототипы стандартов управления качеством разрабатывались и внедрялись еще в СССР в рамках КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). Активно функционировала система рационализаторства, в том числе и в энергетике.

Как мы видим, идея повышения эффективности не нова и достаточно проработана, однако мы о ней говорим как о чем- то новом. Почему так получается?

Дело в том, что в СССР функционировала плановая экономика и вопросы выработки мероприятий по улучшениям решались на уровне отрасли. Различные министерства и ведомства, научные институты и другие организации постоянно собирали с предприятий информацию о показателях их работы, проблемах и предложениях. Эта информация обобщалась и до предприятий доводилась в виде конкретных мероприятий и стандартов работы, которые необходимо было просто выполнять. Сегодня отдельные элементы этой системы исчезли, разрушились связи, мы в рамках ОГК-3 должны их воссоздать.

Сегодня много говорят и пишут о зарубежном опыте повышения эффективности. В основном, приводят примеры из машиностроения и, в частности, автомобилестроения. В последние годы с началом реформы мировой электроэнергетики вопросом повышения эффективности занялись и энергокомпании. В Европе больших успехов добились немецкий E.ON (в России владеет ОГК-4), итальянский Enel (ОГК-5). Российские энергокомпании – Русгидро, Иркутскэнерго, Интер РАО - тоже активно занимаются вопросами повышения эффективности. Правительство России активно занялось вопросами энергосбережения, что, другими словами, есть сокращение потерь топлива и энергии. Все большее количество предприятий в мире и в России получает сертификаты на соответствие их системы управления требованиям стандартов

ИСО 9000. Идет активный процесс, и мы должны сделать все, чтобы ОГК-3 шла в числе лидеров.

И сколько времени продлится этот активный процесс на КГРЭС?

– Активная фаза работы продлится до конца года: главное для нас не сроки, а качество. За это время мы должны проанализировать показатели станции и имеющиеся наработки, поставить цели по улучшению, договориться о едином понимании сути работы и используемых инструментов улучшений, сформировать необходимые навыки у персонала. Костромская ГРЭС – одна из лучших станций, у нее сильный коллектив, сильные традиции. Много хорошего уже сделано: нельзя сказать, что до нас эффективностью на станции никто не занимался, станция не работала бы столько лет и не показывала бы такие результаты. Поэтому наша задача – понять, что есть хорошего и что еще улучшить, чтобы результаты стали еще выше.

Вопросы задавал Марат ХАСАНОВ,
материал подготовил Сергей НЕЛЮБИН.

Источник: Корпоративная газета «Энергия роста», № 7 (25), июль 2010 года, с.2 – http://www.ogk3.ru/userdata/1283343773.pdf