Как предприятию собирать и оценивать инновационные идеи сотрудников

Успешность компаний все в большей степени зависит от внедрения инноваций. Причем они касаются практически всех аспектов деятельности организации: от совершенствования налаженных производств и освоения новых видов продукции (услуг) до внедрения новых схем управления бизнесом.

Источник идей – Ваши сотрудники

Характерная черта современного корпоративного инновационного процесса – ориентация на привлечение идей и предложений из разных источников. При этом (как видно из результатов опроса, проведенного компанией IBM в 2006 году) наиболее мощным источником идей руководители считают штатных сотрудников своих компаний (см. рисунок). Именно сотрудники предприятия, непосредственно вовлеченные в производственный процесс, наиболее детально представляют себе реальные возможности совершенствования и развития бизнеса.

Хорошим подтверждением сказанному может послужить программа British Petroleum Quick Hits. «Основной предпосылкой создания программы Quick Hits стало осознание того, что непосредственным исполнителям предлагать идеи немедленного улучшения повседневных операций гораздо легче, чем кому бы то ни было другому».[1]

Предложения и суждения сотрудников не только помогают решить повседневные задачи, но и позволяют руководству узнать о существовании серьезных проблем задолго до того, как они проявятся. Однако для того, чтобы сотрудники могли высказать свои соображения, предложить нововведения в компании, необходимо устранить внутренние барьеры, наладить инновационный процесс.

Источники инновационных идей[2]

Что мешает сотрудникам проявлять инициативу

К наиболее существенным препятствиям можно отнести следующее:

• отсутствие информации о том, как представить идею;
• высокий уровень сложности представления идеи;
• рассмотрение предложения занимает слишком много времени;
• отсутствие доступа к консультациям, которые помогли бы четко сформулировать идеи.

Кроме того, потенциальные участники считают, что у них нет особых мотивов выдвигать идеи, так как:

• полагают, что у них нет стоящих идей;
• боятся, что над их идеями будут смеяться;
• ожидают, что реакция на подачу предложения будет скорее негативной или неприемлемой для автора;
• оценивают награду как несоответствующую усилиям;
• опасаются, что идеи или вознаграждение за их реализацию могут быть украдены;
• не хотят, чтобы доработка их идей велась без их участия или просто не хотят, чтобы другие люди улучшали их идею.

Здесь перечислены основные препятствия, возникающие в момент становления корпоративного инновационного процесса. Их знание позволяет разработать собственный бесперебойный конвейер идей.

Как устранить барьеры

Подобные барьеры возникают не только в процессе внедрения корпоративной инновационной системы, с ними сталкиваются практически всегда, когда внедряется какая-либо новая система управления. В этой связи полезно использовать общие подходы к становлению любого нового процесса. Чтобы успешно преодолеть внутренние барьеры, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Целенаправленно формировать на предприятии культуру новаторства, что предполагает положительное отношение к проводимым изменениям у всех заинтересованных лиц.
2. Четко выстроить этапы корпоративного инновационного процесса.
3. Автоматизировать сбор и обработку предложений сотрудников.

Формирование культуры новаторства на предприятии

Недостатка в рекомендациях по созданию корпоративной инновационной культуры нет. Не ставя себе целью делать детальный обзор, отметим несколько, на наш взгляд, ключевых моментов.

1. Признание руководством важности и рискованности инноваций. Любые масштабные изменения проводятся с ведома и при поддержке руководителя компании. Поэтому, чтобы инновационный процесс протекал успешно и продуктивно, Вам необходимо постоянно подчеркивать его значимость для компании.

2. Понимание интересов сотрудников при реализации корпоративного инновационного процесса. О том, насколько серьезно учитываются интересы сотрудников, свидетельствует наличие ключевых корпоративных метрик для инноваций, в соответствии с которыми стимулируется деятельность сотрудников. Если метрики не определены и материальной выгоды никто не получает, коллектив заниматься инновациями не будет. К числу относительно простых метрик можно отнести те, что фиксируют время от зарождения идеи до ее реализации в виде прототипа (применяется в компании Sony), долю выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет (используется в 3M).

В качестве примера более сложных метрик можно привести инновационный индекс, который включает количество выдвинутых новаторских идей, процент вовлеченности персонала в инновационный процесс, рост продаж компании в результате инновационной активности и количество полученных организацией патентов (компания Dow Corning).

3. Создание условий для общения сотрудников и командной работы. Решение этой задачи достигается с помощью развития внутрикорпоративных коммуникаций. Некоторые фирмы, например Siemens и EDS, внедрили у себя глобальные сети управления идеями, а также сложные внутрикорпоративные сети, обеспечивающие доступность предложений по новым продуктам и услугам внутри организации.

4. Повышение уровня образования сотрудников. В момент, когда корпоративная инновационная культура только зарождается на предприятии, становится особенно важно, в какой степени его сотрудники умеют работать с идеями как с ресурсом, способным принести компании существенную коммерческую выгоду. Не следует также забывать и о компетентности в данном вопросе высшего руководящего звена организации. Именно квалификация топ-менеджмента и лично Ваша – важнейший фактор, обеспечивающий эффективность инновационного процесса на предприятии.

Основные этапы работы с идеями

Для того чтобы Ваша компания могла стать успешным инновационным предприятием, ей необходимо пройти следующие этапы:

• Формирование предложений. Включает в себя формализацию предложений, их авторскую оценку и доработку.
• Отбор и реализация предложений.
• Учет вклада участников (с последующей выплатой вознаграждения).

1. Формирование предложений. Формализация идей – первый этап корпоративного инновационного процесса. Система передачи идей не должна быть сложной. Простота и доступность заполнения формата – ключевой момент для привлечения широкого круга авторов.
Практика показывает, что первый вариант предложения, как правило, не является оптимальным. Необходимы время и усилия, чтобы довести его до уровня максимальной инвестиционной привлекательности. Поэтому в цепочке процессов нужно предусмотреть для автора возможность исправить содержание предложения до того, как оно будет оценено, отобрано и начнется его реализация. Кроме того, в ряде случаев другие сотрудники могут сделать конструктивные замечания по первоначальному варианту предложения. Следовательно, процесс доработки должен обеспечить возможность группе сотрудников сделать необходимые улучшения еще до ее публикации на корпоративном уровне.

Опыт показывает, что если из десяти идей несколько окажутся действительно стоящими, то это можно считать удачей для управленцев. Но как быть с сотрудниками, чьи предложения не прошли? Они падают духом и не понимают, почему именно их идеи были отвергнуты, в чем заключались недоработки. Поэтому необходимо, чтобы авторы могли сами предварительно оценивать свои идеи. Предварительная авторская оценка уже формализованного предложения – важнейший этап повышения его качества.

Также компании нужно предусмотреть специальную процедуру, позволяющую закрепить авторские права: зафиксировать дату подачи предложения и наложить запрет на редактирование сути решения выявленной проблемы после официальной подачи на рассмотрение или публикации на корпоративном уровне. Кроме того, желательно организовать процесс подачи предложения таким образом, чтобы его рассмотрение на первоначальной стадии производилось без указания фамилии автора. Такой подход позволяет максимально корректно отнестись к автору в случае, если предложение не будет поддержано.

2. Коллективная оценка и отбор предложений. Ускорить процесс рассмотрения наиболее значимых предложений Вы сможете, если учтете мнение о них других сотрудников. Так поступают многие университеты и компании вроде Telcordia и Biosense Webster: они создали в своих сетях «открытые ящики» для предложений и пригласили участвовать в рационализаторском движении весь персонал. Сотрудники могут оценивать, комментировать и совершенствовать идеи своих коллег. Появился рейтинг идей, благодаря чему руководству стало легко выявлять самые перспективные. Гораздо лучше стали чувствовать себя и авторы отвергнутых заявок: видя отзывы сослуживцев, они понимают, что к их предложению отнеслись серьезно.

3. Учет и стимулирование инновационной деятельности сотрудников. В ряде компаний объем вознаграждения автора напрямую зависит от степени его участия на всех этапах воплощения идеи. Эта так называемая идеология магистрали[4] стимулирует автора доводить бизнес-идею до стадии проекта и участвовать в управлении им.

Отметим, что вознаграждение может быть не только материальным. Практически все наиболее удачные системы стимулирования носят комплексный характер. Они дают сотрудникам возможность проявить себя с творческой стороны, получить адекватное материальное вознаграждение за свой труд, заслужить признание коллег и руководства компании. С помощью комплексной системы стимулирования Вы сможете преобразовать цепочку коммерческого использования предложений в замкнутый самоподдерживающийся процесс.

4. Автоматизация сбора и обработки предложений. Если общее число предложений в Вашей компании исчисляется несколькими сотнями, то Вам стоит задуматься о внедрении специальной системы сбора, обработки и реализации предложений. Доводы в пользу внедрения системы следующие:

• Затраты средств и времени на обработку предложений сотрудников традиционными методами слишком велики.
• Отсутствует механизм вовлечения автора в процесс доработки идеи до стадии бизнес-предложения с последующим его участием в процессе реализации.
• Интеллектуальный потенциал всех сотрудников компании в процессе обсуждения предложений на начальных этапах практически не используется.

Основой информационной системы должен стать программный комплекс, обеспечивающий следующие этапы:

• сбор предложений;
• авторскую обработку предложения, включая оценку его пригодности для предприятия, а также рентабельности и реализуемости;
• коллективную оценку значимости предложения;
• формирование эффективного портфеля предложений.

В начале июня в нашей компании возможность работы в подобной системе была предоставлена почти 60 сотрудникам. За три летних месяца было опубликовано около 25 предложений. Из них четыре уже реализовано, а несколько наиболее серьезных стали основой расширения функциональных возможностей самой системы. Удивительной оказалась активность сотрудников, проявившаяся в процессе обсуждения опубликованных в системе идей: число просмотров превысило четыре с половиной сотни, было выставлено около 90 оценок значимости.

Евгений КАРЯЕВ,
Генеральный Директор, Компания «Текора», Москва

Валентин МАТОХИН,
Руководитель отдела инновационного развития, Компания «Текора», Москва

¹ Цитируется по статье: Ziegler R. Anyone here have any bright ideas? // Outlook Journal. 2002. January. №1.

² Респонденты могли выбирать из списка до трех позиций.

³ Технологический брокер – коммерческая или некоммерческая организация, специализирующаяся на совершении сделок по приобретению и реализации прав интеллектуальной собственности, в том числе от имени и по поручению специализированного учреждения (принципала) на основе агентского соглашения с ним. – Примеч. редакции

⁴ Магистраль предполагает поиск идей, их отбор, реализацию. Идеология магистрали предусматривает участие и заинтересованность сотрудника на всех этапах магистрали. О применении этой идеологии в концерне «РОЭЛ» см. комментарий Светланы Ходос в статье «Как управлять новыми идеями» (ГД. 2006. №11. С. 39–40). – Примеч. редакции

Источник: Персональный журнал руководителя «Генеральный Директор», №12 – 2007, www.gd.ru (опубликовано 15.11.2007)